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“一位专家是谁的人生活出城超过50英里
，戴领带上班。“
- 布莱斯定律

引言

对于合同以外的服务的需求是什么新鲜事。 IT相关
顾问以来，一直围绕计算机首次引入
商业用途。 如今，财富1000强企业都有顾问
玩在IT不同的角色，无论是在现场或离岸。 许多公司都
与他们的顾问所产生的工作感到满意，有些则没有。 一些
顾问们认为是一种必要的恶谁解决分配
在肆无忌惮的方式，收取高额的利率。 对于这种类型的
顾问，这是不寻常的客户要在黑暗中左
在什么样的顾问公司已完成上，哪里去了，如果
当他们将永远完成任务。 了解这一点，
混乱带来的是你自己做这样的顾问。

IT顾问提供三种类型的服务：

特殊专长 - 代表你的技能和熟练程度
公司目前没有，无论是某一特定知识
产品，行业，软件，管理技术，特别
编程技术和语言，计算机硬件等。

额外的资源 - 为那些分配在有内部
资源分配是不可用或供不应求，
它往往是更好地挖掘​​外部资源来执行工作。

献计献策 - 工作再上一个问题一个新的角度来看，
有时是有益的，在外人带来给出
客观意见对如何进行。 一组不同的眼睛
经常可以看到一些我们可能忽略了。

无论目的，我们希望使用一个顾问，重要的是
管理它们之前就被录用。 这意味着公司
要知道正是之前要聘请顾问。

转让的定义

在我们接触的顾问，让我们首先定义
分配为简明，准确地进行;坦率地说，
它不应该比写工作描述不同
在企业内部的员工。 它应包括：

范围 - 指定的工作范围
分配和详细说明什么是待产。 这
也应包括其中的工作是要执行
（现场，场外两种）和时限执行
工作。

职务和职责 - 指定类型的
工作要执行。

所需的技能和精通 - 指定
知识或经验需要执行的工作。

行政关系 - 指定谁是
顾问报告和谁他们将与
（内部员工和其他外部顾问）。

方法论的考虑 - 指定的方法，
技术和工具来使用，随着交付
待产和审查点。 这是一个关键
考虑在管理顾问。 但是，如果
顾问是使用他/她自己的方法，
客户应该了解它是如何工作和成果
生产。

杂项的内部标准 - 对公司的不同，
它可能有必要审查适用的公司政策，
例如，差旅费，着装，考勤，行为，药检等

很多人说这种转让的定义是矫枉过正。 远离
它。 我们如何管理的人，如果我们不建立的规则
比赛的第一？ 做你的功课现在将支付股利后，当
试图管理顾问。 分配明晰双方都有利
客户和顾问的一致好评。 这种特异性消除
模糊的领域和物质帮助引述的价格顾问。

选择顾问

与转让的定义后，我们现在可以开始
在选拔过程本质上是相同的方式顾问
为选择一个内部员工。 选择合适的顾问
同样重要的工作要执行的任务。 因此，考生
必须能够证明他们的专业知识的转让。 认证
和/或内部测试是检查所需技能的好方法
和熟练程度。 此外，审查咨询工作前（和
检查引用）是非常有帮助。 检查凭据
在缺乏必要的行业标准。 例如，许多
顾问可能有一个花哨的标题和宣称要注意的专家
他们的领域，而且在现实中，可能没有什么比合同多
程序员。 换句话说，谨防披着羊皮的狼。

理想情况下，顾问应同时具有业务和技术
背景。 诚然，技术专长，需要进行IT
分配，而是一个企业的基本认识（尤其是您的
企业）也是重要的顾问，以适应您的
环境。 这是必要的，即使你使用的是无非
合同程序员。

在薪酬方面，通常有两种选择：一个小时
利率或固定价格。 对于前者，可以肯定的工作时间
规定，包括现场和非现场。 许多客户都
不舒服的付出为异地顾问每小时的工资。 在
这种情况下，常规状态报告应按规定逐项
执行的工作和所花的时间。 但是，狮子的份额
咨询服务是基于固定价格合同。 在这里，
该方法的作用就显得相当重要。 无论你是
用“傲慢”或其他品牌X方法，它是重要的顾问
和客户都有一个项目的工作，清醒的认识
分解结构，将要产生的成果，并检讨
点。 由此看来，一个有效的对话，可以传达条款
管理该项目。 此外，该方法成为基础
为编制预算和时间表。

在审查的考生，现在才需要
平衡的专业知识对价格水平。 当然，高级
人或许可以在更短的时间内完成的工作，但也许
成本可能会高过你的预算。 “专业”与
“牺牲”成为在这一点上认真考虑。

任何人被选中，这是很重要的书面协议
准备和签署。 该协议应参考的分配
上述定义和其他相关企业
空话。 非常重要：确保它是明确的，这项工作
由顾问制作成为你的专属财产（不
顾问）。 此外，顾问不应使用挤占挪用
从其他工作任务。 最后，添加一个条款有关
做工;，顾问会纠正他/她的牺牲
发现任何缺陷，例如，有缺陷的软件，数据库设计等

管理顾问

两个最明显的方式来管理顾问公司是由有
他们准备常规状态报告和项目报告的时间。 这种
报告应制作每周和细节是什么
顾问已为过去一周和细节他/她
计划在未来一周。 你的客户，应审查和
批准所有这些报告和文件相应。

一种方法大不相同协助跟踪顾问
进展。 作为一个项目的路线图，采用的方法
猜测出了什么事情是要生产的时候。 没有
这样的路线图，你是在顾问的摆布。 沿着
这些思路，我想起了一个大型制造故事
在英国的公司谁使用的大型会计师事务所之一
解决一个大系统的发展任务。 该系统
很重要的客户，但缺乏必要的内部
资源，开发它，他们转向了会计师事务所来设计和
发展它。 遗憾的是，客户没有走的时候
定义项目的方法和左到
自由裁量权的会计师事务所。 该项目开始，注册会计师
公司带来了现场的许多初级工作人员执行
系统和编程工作。 到目前为止，一切都很好。 然而，
相当多的时间过去了，之前客户要求的高级合伙人
关于项目（经过几次每月发票）的状态。 该
高级合伙人向客户端，一切都顺利，
项目进展顺利。 更多的时间过去（更
发票支付）与仍没有显示它。 成为
很着急，客户端开始獾作为顾问
到时，该项目将完成。 最后，经过几次
拖延数月，顾问自豪地宣布：“今天
我们完成了一期... ...但现在我们要转移到第二阶段
2，“而且，你可以想像，有许多成功
分阶段看不到尽头。

什么是从这个故事的教训？ 如果没有一种方法路线图，
它几乎是不可能有效地管理顾问。 该
项目几乎立即就会失去方向，该项目将
进入一个推向深渊。 唯一的人谁在这方面胜
是谁的薪酬无论什么工作顾问
就产生了。 而不是模糊的泛泛而谈，你的客户，
要学会管理的成果。

结论

我的一个最重要的建议，考虑到人
在外部顾问的使用很简单：获取一切都在
写！ 明确定义的工作任务，得到签名
协议列明转让的条款，
需求定期状况报告。

我总是惊奇地发现公司给咨询公司
全权委托执行项目的工作，因为他们认为合适的。 退位
总量控制，以顾问不仅是不负责任的，它是
高度可疑，可能是官商勾结，回扣。

没有什么神奇的管理顾问。 它要求
无非是简单的规划，组织和控制措施。 如果你
都不愿意这样做，那么不要惊讶的结果
生产。 不正确或管理顾问，以充分
检查工作正在进行中会产生不足的结果。 所以，做
自己（和你的公司）的忙，做你的功课，并创建一个
双赢为顾问和自己的情况。

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